[山西省]山西国有企业职称业绩考核办法，山西省省属企业负责人经营业绩考核暂行办法

职称评审对年度考核的要求

晋升职称对年度考核山西国有企业职称业绩考核办法的要求：

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辅导员教师系列、工程训练中心和艺术教育中心由校职称办负责组建职称推荐小组。

基层推荐各职称推荐小组严格按照有关职称政策及评审条件，对申报人员的专近日，山西省教育厅联合山西省人力资源和社会保障厅发布山西国有企业职称业绩考核办法了《关于2021年度全省中小学校教师系列高级职称评审工作的通知》要求各校对教师师德师风进行严格考核，对考核不合。

年终考核是指企业于每年年末，对员工本年度的工作情况进行全面综合的评价。

年终考核原则

坚持实事求是的原则。无论是个人自评、小组评议还是学校的审核都必须依照考核的具体内容和要求，根据受考核人的实际进行，不能以主观印象代替客观事实。

坚持公开的原则。无论是考核内容和程序、考核的过程和结果，都必须按规定公开。

坚持发展性原则。考核的内容必须有利于学校整体办学水平、教师各项能力、职工办事效率的不断提高和服务意识的不断增强，有利于每一位学生的全面发展。考核的具体内容和要求必须根据教育发展的实际，不断进行改革和调整。

坚持全面性原则。考核内容必须包括政治态度、创新意识、教学业务、科研能力、工作效果等各个方面；考核的对象包括全体教职员工。

中央企业负责人经营业绩考核暂行办法(2009修订)

之一章　总则之一条　为切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效山西国有企业职称业绩考核办法的激励和约束机制，根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规，制定本办法。第二条　本办法考核的中央企业负责人是指经国务院授权由国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的国家出资企业（以下简称企业）的下列人员山西国有企业职称业绩考核办法：

（一）国有独资企业的总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师；

（二）国有独资公司的董事长、副董事长、董事，列入国资委党委管理的总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师；

（三）国有资本控股公司国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事， 列入国资委党委管理的总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师。第三条　企业负责人的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。第四条　年度经营业绩考核和任期经营业绩考核采取由国资委主任或者其授权代表与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。第五条　企业负责人经营业绩考核工作应当遵循以下原则山西国有企业职称业绩考核办法：

（一）按照国有资产保值增值和股东价值更大化以及可持续发展的要求，依法考核企业负责人经营业绩。

（二）按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。

（三）按照权责利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据。建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。

（四）按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、价值创造、自主创新、资源节约、环境保护和安全发展水平，不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力。

（五）按照全面落实责任的要求，推动企业建立健全全员业绩考核体系，增强企业管控力和执行力，确保国有资产保值增值责任层层落实。第二章　年度经营业绩考核第六条　年度经营业绩考核以公历年为考核期。第七条　年度经营业绩责任书包括下列内容：

（一）双方的单位名称、职务和姓名；

（二）考核内容及指标；

（三）考核与奖惩；

（四）责任书的变更、解除和终止；

（五）其山西国有企业职称业绩考核办法他需要规定的事项。第八条　年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。

（一）基本指标包括利润总额和经济增加值指标。

1．利润总额是指经核定的企业合并报表利润总额。利润总额计算可以加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。

2．经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额（考核细则见附件1）。

（二）分类指标由国资委根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定，具体指标在责任书中明确。第九条　确定军工企业和主要承担国家政策性业务等特殊企业的基本指标与分类指标，可优先考虑政策性业务完成情况，具体指标及其权重在责任书中确定。第十条　确定科研类企业的基本指标与分类指标，突出考虑技术创新投入和产出等情况，具体指标及其权重在责任书中确定。第十一条　年度经营业绩责任书按照下列程序签订：

（一）报送年度经营业绩考核目标建议值。每年第四季度，企业负责人按照国资委年度经营业绩考核要求和企业发展规划及经营状况，对照同行业国际国内先进水平，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报送国资委。考核目标建议值原则上不低于上年考核指标实际完成值或者前三年考核指标实际完成值的平均值。

（二）核定年度经营业绩考核目标值。国资委根据“同一行业、同一尺度”原则，结合宏观经济形势、企业所处行业发展周期、企业实际经营状况等，对企业负责人的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。凡企业年度利润总额目标值低于上年目标值与实际完成值的平均值的，最终考核结果原则上不得进入A级（处于行业周期性下降阶段但与同行业其山西国有企业职称业绩考核办法他企业相比仍处于领先水平的企业除外）。

（三）由国资委主任或者其授权代表同企业负责人签订年度经营业绩责任书。

中央企业负责人经营业绩考核办法

之一章　总 则之一条　为切实履行企业国有资产出资人职责山西国有企业职称业绩考核办法，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立健全有效山西国有企业职称业绩考核办法的激励和约束机制，引导中央企业提质增效升级，实现做强做优做大，根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规和《 *** 中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》以及深化中央管理企业负责人薪酬制度改革等有关规定，制定本办法。第二条　本办法考核的中央企业负责人，是指经国务院授权由国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的国家出资企业（以下简称企业）中由中央和国资委管理的人员。第三条　企业负责人经营业绩考核遵循以下原则山西国有企业职称业绩考核办法：

（一）坚持依法依规。严格执行国家有关法律法规，按照权利、义务、责任相统一的要求，建立健全依法合规经营、可追溯的资产经营责任制。

（二）坚持市场化改革方向。根据市场经济的内在要求，遵循企业发展规律，实行与企业功能定位、经营性质和业务特点相适应的分类考核，提高考核的针对性和有效性。

（三）坚持与激励约束紧密结合。建立与企业负责人选任方式相匹配、与企业功能定位相适应、与经营业绩紧密挂钩的差异化激励约束机制。

（四）坚持短期目标与长远发展相统一。强化国际对标和行业对标，构建年度考核与任期考核相结合，立足当前、着眼长远的考核体系。第四条　年度经营业绩考核和任期经营业绩考核采取由国资委主任或者其授权代表与企业主要负责人签订经营业绩责任书的方式进行。第二章　考核导向第五条　突出发展质量，引导企业牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，主动适应和引领经济发展新常态，不断改善经营管理，实现高质量、可持续的发展。第六条　注重资本运营效率，引导企业以提高经济效益为中心，优化资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全，提高价值创造能力。第七条　准确界定企业功能，引导企业在服务国家战略目标、保障国家安全和国民经济运行、发展前瞻性战略性产业以及完成特殊任务中发挥重要作用，增强国有经济活力、放大国有资本功能。第八条　坚持创新发展，引导企业深入实施创新驱动发展战略，强化自主创新，加强协同创新，大力推动大众创业万众创新，加快科技成果转化，提升核心竞争力。第九条　重视国际化经营，引导企业积极稳妥参与“一带一路”重大项目建设，加强国际产能和装备制造合作，推动产品、技术、标准、服务走出去，规范、有序参与国际市场竞争，培育具有世界一流水平的跨国公司。第十条　健全问责机制，引导企业科学决策，依法合规经营，防范经营风险，防止国有资产流失。第三章　分类考核第十一条　根据国有资本的战略定位和发展目标，结合企业实际，对不同功能和类别的企业，突出不同考核重点，合理设置经营业绩考核指标及权重，确定差异化考核标准，实施分类考核。第十二条　对主业处于充分竞争行业和领域的商业类企业，以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资本保值增值为导向，重点考核企业经济效益、资本回报水平和市场竞争能力，引导企业提高资本运营效率，提升价值创造力。鼓励企业积极承担社会责任。第十三条　对主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、主要承担重大专项任务的商业类企业，以支持企业可持续发展和服务国家战略为导向，在保证合理回报和国有资本保值增值的基础上，加强对服务国家战略、保障国家安全和国民经济运行、发展前瞻性战略性产业以及完成重大专项任务情况的考核。适度调整经济效益指标和国有资本保值增值率指标考核权重，合理确定经济增加值指标的资本成本率。承担国家安全、行业共性技术或国家重大专项任务完成情况较差的企业，无特殊客观原因的，在业绩考核中予以扣分或降级处理。第十四条　对公益类企业，以支持企业更好地保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为导向，坚持经济效益和社会效益相结合，把社会效益放在首位，重点考核产品服务质量、成本控制、营运效率和保障能力。根据不同企业特点，有区别地将经济增加值和国有资本保值增值率指标纳入年度和任期考核，适当降低考核权重和回报要求。对社会效益指标引入第三方评价，评价结果较差的企业，根据具体情况，在业绩考核中予以扣分或降级处理。

如何做好国有企业KPI绩效考核

一、存在的六大问题

1、宣传动员不到位。

员工对绩效考核工作普遍不理解，增添了绩效考核的阻碍。

国有企业在正式开展绩效考核前，一般会开展一些员工动员大会，把一些考核的要点、作用以及对员工的益处进行讲解，但是一般是一些程序性的大会，宣传人员在上面讲，员工在下面听的效果并不好。

对于宣传人员来说，一方面绩效专员在进行绩效管理的筹备时，存在一些赶时间、赶进度、照搬照抄 *** 、制度和实施方案的问题，对于考核方案的动员也只停留在将方案的内容照本宣科给职工，没有一一地详细讲解，会导致员工对于这些方案的理解只停留在表面文字，没有深入了解其精髓，容易忘记考核的要点和详细内容。另一方面，绩效专员在宣传方案时忽视了考核方案的落地，针对一些具体性的操作问题，没有详细地讲解，从而导致听完宣讲的职工在绩效考核的理解上只停留在理论，在一些具体操作上存在误解甚至抵触心理，不利于以后实施方案的落地。

对于普通职工来说，一方面他们对于绩效考核的了解甚少，大多是对其的重要性认识比较肤浅，认为绩效考核或是用来束缚员工或是在他们的薪酬工资上动手术，从而积极性不高。另一方面对于一些平时工作绩效比较不好的员工，养成了按部就班、得过且过的工作习惯，积极性欠缺，特别是部分国有企业的员工，本来就比较惧怕绩效考核，所以一听说要抓绩效，就会底气不足，怨声载道甚至鼓动周围的员工抵触绩效考核，故意拖拉，阻碍考核的推进。

2、考核体系不完整，KPI考核指标设置不准确。

由于国有企业具有其自身的特点，因此在绩效考核体系的建立上会带来其他企业没有的困难，即使在使用KPI考核指标上也会存在很多难以避免的问题，具体表现在：

（1）国有企业的分公司较多，分布在各地，比较分散，通过项目组成的临时性组织比较多，各自都有一套自己生产经营过程中的考核体系，有些不专业或是为了图方便，直接照抄照搬其他企业的考核模式，没有和自身的实际情况相结合，使用起来也没有系统性。

（2）对一些职位的KPI考核指标的提取缺乏统一的标准，没有统一的尺度就会使得关键指标的提取存在很大的随意性，整个考核体系很难整合为一个整体。

（3）国有企业绩效考核避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对工作绩效既实际的又可以量化的工作成果则简略带过；KPI考核指标提取过于粗泛，没有与工作者所从事的具体工作密切关联起来，难以起到后续的反馈和改进效果。这些都是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。

（4）一些建设类国有企业会存在盲目地追求量化指标，对于一些表面上看起来不能量化但很关键的指标被其删掉，从而在关键考核指标的提取上出现漏洞；盲目地追求多和全，使得关键指标非关键化，没有针对性。

3、国有企业KPI考核指标评价没有具体的可套用的量化标准。

尽管这个问题在其他企业的绩效考核中也很常见，但是对于国有企业的文化观念来说，更容易出现评价趋中或是根据自己的想法来做出评价。比如说在工作能力考核指标中，有任务执行能力、沟通协调能力、创新能力等等，这些考核指标的判断一般分为几个等级，如“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“差”等，但如何做到明确地将这些等级区分开来，比如说“良好”和“一般”如何界定才能让员工心服口服，考核者往往根据自己的印象、自己的主观判断进行评分。

而受中国人的“中庸”思想得影响，很多人都会选择中间。对于国有企业员工，他们之间的关系一般都比较复杂，大部分人都觉得多一事不如少一事，所以在评分结果会存在较多水分，难以分出明显的绩效高低来，没有达到该有的效果。

4、KPI绩效考核方式单一，缺乏灵活性。

在KPI绩效考核方式上比较单一，如对于考勤方面的考核单一地采用指纹打卡制等，会造成职工在上班时只关注上班前单纯的打卡，在迟到与否的问题上较量，出勤不出力的例子比比皆是，没有达到考勤的目的；再比如通过单纯的领导季度检查制，会形成职工为应付领导检查，而在检查将临近时，表现得比平时优秀。因此这些方式使用的单一性会使得绩效考核难以对员工在企业运作过程进行全面的考察，出现为考核而考核的现象，导致考核失真甚至可能还会对员工积极性造成一些负面的影响。

5、绩效考核结果没有得到很好的应用，没有发挥其应有的激励性。

有些国有企业进行了KPI绩效考核后，在考核结果的使用上没有起到绩效考核该有的激励作用；少数国有企业管理人员对绩效考核存在一定的误解，错将绩效考核当成控制和惩罚员工的工具。首先，一些国有企业，在绩效考核总结大会时会提出一些温和性的口号，比如“不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力”，这样的总结对于那些本来平时就没怎么努力的职工而言，是一种阿Q安慰法，更是一种温水煮青蛙的方式，没有有效利用考核结果，还会在企业内慢慢助长了无原则的“和稀泥”式的好人主义，出现人人满分或轮流坐庄的方式，绩效考评的好坏没有实质区别，最后使得绩效考核流于形式，后果使打击了高绩效员工的积极性，助长了低绩效员工不求上进的恶习；其次，由于对结果的激励性强调不够，容易被考核者或被考核者利用于人际关系的构建，如一些部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核，下属给领导事先贿赂等，使干部和群众关系紧张，失去了绩效考核的“公正、公平”的优势，还会助长腐败的滋生。

再次，有些国有企业管理者没有运用好绩效考核结果的激励性，由此，会产生“打破旧的大锅饭，树起新的饭大锅，干好干坏一个样，领导说了算”等消极情绪。

6、绩效考核没有得到高层领导的重视。

部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单的应付了事。原因就是他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程及它的有利性。另外，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格的去执行绩效考核政策。

二、提高绩效考核效果的对策

1、提高员工对绩效考核的认识。

国有企业要利用思想政治工作和宣传资源等强大的优势，做好员工对绩效考核观念的转变。要确保员工明白绩效考核是将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各业务单位，分解到每个岗位，层层落实领导干部、管理人员、专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡；要让员工明白绩效评价结果是用于员工工资收入和岗位调整；并且明确绩效考核可以解决大部分“大锅饭”的不合理分配，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现象；绩效考核是为了让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和激励，因此考核结果与绩效工资分配是向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，且与员工职业生涯发展通道等多个方面挂钩，对于一些对待考核态度消极，对绩效工作造成严重阻碍的员工，要将其往积极的方面疏导，让其认识到绩效考核可能对他有利的地方。

在KPI绩效考核具体实施过程中，要结合某项具体的操作进行一对一的辅导和讲解，将系统知识和理论操作结合起来，对一些难理解的地方，举一些具体的例子进行说明，确保职员达到举一反三的效果。

2、梳理原有绩效考核体系。

运用“二八原则”设定考核指标，完善KPI绩效考核体系的建立。

考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的，最终实现员工和企业的共同发展。

首先，必须理清公司部门设置、工程项目部各种考核制度的共同点和不同点，建立统一的KPI考核指标评价标准和完善的指标体系。要结合公司结构系统，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节，已达到夯实工作基础的目的。

其次，公司要明确绩效考核工作的管理部门，将各部门、各工程项目部分别制定的绩效考核办法统一到人力资源部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。同时考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况，因为生产经营是绩效管理的有效载体，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该单位的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区分考核指标间的权重对比，同时应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。

在KPI指标提取上坚持“二八法则”，任何工作都有它的重点所在，一个企业80%的利润往往是由20%的核心业务提供的，而一个员工80%的业绩也往往是由20%的关键工作提供的。所以，我们在设置 KPI指标时，必须坚持该原则，找出关键指标，不至于眉毛胡子一把抓。

3、有效沟通和反馈，保正灵活多样的考核方式。

有效的绩效考核是建立在考核与沟通、评价与反馈相结合的前提下的。所以不同的国有企业，根据自身公司的具体情况，通过绩效考核前的沟通以及之后的沟通反馈制定出适合公司的考核方式。由公司考核委员会与人力资源部门牵头，不定期的进行检查，同时要建立跟踪考核机制，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则。在鉴别员工行为差异方面是否存在主观习惯性因素，以确保对员工评价的客观性、真实性。完善的绩效考核体系是建立在与其相适应的评价成果沟通机制基础之上的，企业要高度重视绩效沟通，定期将绩效评价结果反馈给员工本人，使员工及时了解自己工作的成效和不足，考核者应帮助员工分析原因，研究改进措施，不断提升员工工作业绩，使员工在总结经验教训的同时得到成长，这样使得考核体系得到完善。

4、根据员工的具体情况，正确使用考核结果。

绩效考核的结果的使用要得到管理者的重视，绩效考核是薪酬管理的基础，还可以将绩效考核得到的信息用于设计员工开发计划，企业可以根据员工的绩效信息对其进行职业生涯设计等帮助员工能力的提高。因此考核结果在与人才使用相结合时，通过信息化手段建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导。首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训计划。其次，在重点关注员工“业绩、能力、态度”三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对公司做出贡献的大小，以此为据，将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩，合理分配。

同时要注重绩效考核的薪酬量向岗位艰苦的生产一线倾斜，引导员工合理流动，解决国企员工队伍的结构性矛盾，为防止国有企业人才流失的问题打下一个良好的基础。

5、争取公司决策层的大力支持。

绩效考核涉及到公司上下的利益，如果得不到公司决策层的支持，无法开展绩效考核工作，特别是使用KPI绩效考核工具，对于以往没有使用过的公司来说，在充分征求了领导决策层的同意后再开展，会达到事半功倍的效果。

总之，国有企业绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，对于使用了KPI绩效考核的国有企业来说，其问题的复杂程度需要深入的对企业进行了解，具体操作的详细步骤是一项长期而细致的工作，只有结合国有企业生产经营的实际情况，针对性地完善其绩效考核体系和操作流程，充分发挥KPI绩效考核在国有企业中提高核心竞争的巨大作用，实现员工与企业和谐发展。